Diagramme Causes et Effets - Traduction en français

Rappel

Il y a cinq ans, Henrik Kniberg publiait un article sur les diagrammes causes et effets, dont l'original est ici

Vous pouvez maintenant lire cet article sur les diagrammes causes et effets ici.
L'avantage majeur de ce texte est sa concision et sa lisibilité, qui j'espère reste malgré la traduction. L'auteur à l'avantage de rentrer par l'exemple dans une formalisation agréable, souvent humoristique, et pleine de bon sens.
Une petite note personnelle à la suite de la traduction : les sujets que mettaient Henrik en lumière il y a cinq ans sont toujours autant d'actualité. Je vous assure, j'ai vu le cas la semaine dernière ;)

Pourquoi

Pour ceux qui auraient oubliés l'utilité d'un diagramme causes et effets, cet outil est une manière de chercher

• d'un côté les problématiques réelles existant derrière une formulation de problème
• de l'autre, les causes profondes, dites causes racines, du problème.

Pourquoi chercher le vrai problème ? Généralement quand quelqu'un vous soumet un problème, vous n'avez qu'une partie de l'iceberg. Les véritables motivations sont bien autres. Il n'y a pas -toujours- de volonté de vous tromper, plus simplement une omission ou juste une non mise en perspective du demandeur. Les exemples de l'auteur sont à ce titre très clair.
De l'autre,  vous avez la/les causes profondes. Là encore, il est important de ne pas s'arrêter à la surface ou au premier discours. C'est la raison pour laquelle le terme en usage est "creuser".
Ce mode de fonctionnement est typique d'une démarche Lean au sens large. Il entre dans le "Kaizen" comme le rappelle Henrik Kniberg, à savoir cette volonté de s'améliorer en continue.

Et après

La méthode s'est bien jolie, il vous reste à sauter à l'eau. Si vous suivez les propositions d'Henrik, il y a fort à parier que vous arriviez assez vite à construire des diagrammes significatifs et surtout qui permettent l'action.

Les diagrammes de causes et effets sont également à inclure dans une démarche de théorie des contraintes, dite "TOC" par les intimes. Si je n'aime pas le terme de "théorie", ces principes d'E. Goldratt, probablement repris au Lean, permettent de travailler également sur des schémas de transformation d'organisation à très grandes échelles.

Dans tous les cas, n'hésitez pas à lire / relire l'article, et surtout à pratiquer.
Bonne lecture